Kapitał obrotowy (WC - working capital)



BUKFA
Tytuł:
Jakie występują zagrożenia dla sytuacji finansowej firmy wynikające z niskiej jakości zarządzania kapitałem pracującym (WC)?
I.               Wprowadzenie.
Rys. 1. Sławomir Lasota – fragment slajdu z wykładu MBA – Rachunkowość zarządcza – Tychy 2011    

Kapitał pracujący (WC – Working Capital) – zamiennie w naszym kraju – zwany kapitałem obrotowym, jest swego rodzaju miarą, którą mierzymy zdolność przedsiębiorstwa do bieżącego regulowania zobowiązań. Podaje nam odpowiedź, czy firma ma środki, czy jest, (w slangu finansowym) wypłacalna. Jest on wyznaczany, jako różnica, między aktywami obrotowymi a zobowiązaniami krótkoterminowymi. Chociaż, można zdefiniować go jeszcze inaczej, opierając się na definicji kapitału zatrudnionego (CE – Capital Employed) – zwanego także kapitałem zaangażowanym.

Kapitał pracujący = aktywa obrotowe – zobowiązania krótkoterminowe.
Kapitał zatrudniony = kapitały własne + zobowiązania długoterminowe.
Kapitał pracujący = ile aktywów obrotowych jest finansowanych kapitałem zatrudnionym.


Im wyższa wartość kapitału pracującego, tym bezpieczniejsze jest dane przedsiębiorstwo z punktu widzenia jego wypłacalności. Zbyt wysoka wartość kapitału pracującego prowadzi do nieefektywnego zarządzania przedsiębiorstwem; wybierając bezpieczeństwo, rezygnujemy z możliwości rozszerzenia działalności przy pomocy dodatkowych źródeł finansowania.

Przykłady i analizy, które prezentuję w tym opracowaniu pochodzą z Przedsiębiorstwa działającego w branży wodnej w Polsce, z Górnego Śląska.
R001
R002
R003
WC - Kapitał obrotowy netto
138 074 959,93
115 174 127,81
71 351 330,82
Majątek obrotowy
171 293 638,45
194 382 564,22
184 143 609,24
Zobowiązania krótkoterminowe
33 218 678,52
79 208 436,41
112 792 278,42
Zmiana kapitału obrotowego

-22 900 832,12
-43 822 796,99
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

-16,59
-38,05
Tab. 1. Opracowanie własne – kapitał pracujący.
W powyżej prezentowanej tabeli obserwujemy spadek kapitałów pracujących, co może nasuwać przypuszczenie, że Przedsiębiorstwo w przypadku utrzymania takiego trendu, w kolejnych latach obrotowych może mieć problemy z wypłacalnością, chociaż można sobie zadać pytanie, czy wcześniej wartość tego kapitału nie była za wysoka?

Dlatego, celem jest utrzymanie równowagi pomiędzy bezpieczeństwem przedsiębiorstwa a zyskownością działalności. W szczególności, zarządzanie kapitałem sprowadza się do zarządzania zapasami, należnościami, gotówką i zobowiązaniami.
ZAPASY

R001
R002
R003
Zapasy
7 711 094,83
17 719 026,14
17 663 059,60
Zmiana stanu zapasów

10 007 931,31
-55 966,54
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

129,79
-0,32
Tab. 2. Opracowanie własne – zapasy.

Zarządzanie zapasami – ma na celu utrzymywanie takiego ich poziomu, który pozwoli na płynną produkcję oraz zaspokojenie zapotrzebowania na wyprodukowane wyroby, równocześnie minimalizując koszty składania zamówień, transportu i magazynowania. W analizowanym Przedsiębiorstwie, nastąpił wzrost zapasów w drugim roku obrotowym o 29,79% a w roku kolejnym, utrzymał się prawie na tym samym poziomie, nieznacznie w kolejnym roku, o 0,32% zniżkując.

NALEŻNOŚCI

R001
R002
R003
Należności
32 244 183,08
32 351 200,99
31 221 917,81
Zmiana stanu należności

107 017,91
-1 129 283,18
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

0,33
-3,49
Tab. 3. Opracowanie własne – należności.

Zarządzanie należnościami – polega na takim regulowaniu polityki kredytowej przedsiębiorstwa, która z jednej strony będzie zachęcać klientów do zakupów, a z drugiej minimalizować negatywny wpływ wydłużonych terminów płatności i braku należnej nam kasy. W stabilnym Przedsiębiorstwie, mającym stałych klientów, działającym od prawie stu lat na rynku produkcji wody, z powyższej tabeli widać, że w analizowanym okresie, poziom należności, znacząco nie ulega zmianie.

GOTÓWKA

R001
R002
R003
Gotówka
131 087 727,89
144 060 289,21
134 950 297,93
Zmiana stanu gotówki

12 972 561,32
-9 109 991,28
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

9,90
-6,32
Tab. 4. Opracowanie własne – gotówka.

Zarządzanie środkami pieniężnymi – ma na celu utrzymanie zdolności przedsiębiorstwa do terminowego regulowania wszystkich zobowiązań, bez gromadzenia nadmiaru gotówki, która mogłaby być w tym czasie przeznaczona na rozszerzanie działalności lub inwestycje. Ponad sto-trzydziesto milionowy stan kasy w Przedsiębiorstwie nasuwa pytanie. Czy jest on za wysoki? Jednak zmiany stanu gotówki (krótkoterminowe aktywa finansowe) w okresie trzech lat utrzymują się na tym samym poziomie, mieszczącym się w histerezie 10%. Dlatego, powinniśmy zerknąć do zobowiązań bieżących, czy one również są na podobnym poziomie?

 ZOBOWIĄZANIA

R001
R002
R003
Zobowiązania bieżące
14 402 490,91
20 283 313,89
21 868 631,89
Zmiana stanu zobowiązań

5 880 822,98
1 585 318,00
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

40,83
7,82
Tab. 5. Opracowanie własne – zobowiązania bieżące.

Zarządzanie zobowiązaniami bieżącymi, krótkoterminowymi – polega na takim doborze jego źródeł (np. wyborze pomiędzy wykorzystaniem linii kredytowych, kredytów kupieckich, faktoringu itp.), które zminimalizują koszty obsługi długu, z drugiej strony zapewniając bezpieczeństwo z punktu widzenia zapadalności. W analizowanym okresie badanego Przedsiębiorstwa, w roku R002, nastąpił znaczący wzrost zobowiązań. Może wynikać to z faktu, że przedsiębiorstwo znajduje się w okresie finansowej restrukturyzacji, polegającej, na wykorzystywaniu możliwości jakie daje płacenie zobowiązań, w dłuższym okresie.

I.               Treść główna.

1.     Cykle kapitału pracującego.

Po zdefiniowaniu podstawowych pojęć kapitału pracującego i jego elementów składowych musimy jeszcze zauważyć, że kapitał ten – jak wskazuje jego nazwa – rzeczywiście pracuje. I to pracuje w czasie. Można zaobserwować pewną jego powtarzalność, cykliczność. Obrazuje to poniższy rysunek. To krwioobieg. Każdy dobry menedżer wie, że głównym jego zadaniem jest pomaganie w zachowaniu płynności i korzystanie z przepływów pieniężnych do generowania zysków. Jeżeli firma działa z zyskiem, to powinna ona – przynajmniej w teorii -  generować nadwyżki gotówki. Jeśli nie generuje nadwyżki, to coś jest nie tak, i w firmie, w końcu zabraknie środków pieniężnych, i firma „zgaśnie”.
Im szybciej firma się rozwija, tym więcej gotówki ten krwioobieg będzie generował. Więcej będzie kapitału obrotowego – będą pieniądze na inwestycje. Te z kolei, jeżeli będą „trafione” zagwarantują rozwój. Dobre zarządzanie kapitałem obrotowym będzie generowało środki pieniężne, które pozwolą zwiększyć zyski i zmniejszą ryzyko wypłacalności. Przy nie interesowaniu się stanami zapasów, należnościami - możemy doprowadzić do sytuacji, że koszty udzielania kredytów dla klientów i „przechowywanie” zapasów mogą zabrać nam znaczną część pieniędzy firmy, które tam będą zamrożone i nie będą dla nas pracowały.
Rys. 2. Sławomir Lasota – fragment slajdu z wykładu MBA – Rachunkowość zarządcza – Tychy 2011

Istnieją dwa elementy w cyklu kapitału obrotowego, które pochłaniają gotówkę:
a)     nadmierne zapasy, w tym prace w toku,
b)     należności, za które dłużnicy nie płacą pieniędzy.
Generują one poważne zagrożenie dla sytuacji finansowej firmy skutkujące zmniejszaniem się pieniędzy a niestety, oględnie mówiąc, często wynikają z niskiej jakości zarządzaniem kapitałem pracującym.
Wtedy, głównym źródłem, pozyskiwania koniecznych środków pieniężnych stają się zobowiązania (kapitałowe, pożyczkowe lub z tytułu dostaw - kredyty kupieckie). Problem w tym, że przechowywana, niepracująca gotówka w aktywach jest zastępowana w cyklu kapitału obrotowego, w pasywach  naszymi zobowiązaniami, które w przeważającej części dodatkowo kosztują i zmniejszają nam zysk.
W konsekwencji, ten krwioobieg „chudnie”. I kółko się zamyka. Doprowadzając, przy nie pilnowaniu optymalnego obiegu, do braku gotówki w kasie, w konsekwencji do plajty.


Jak widać z powyższego, każdy składnik kapitału obrotowego (tj. zapasy, należności i zobowiązania), przy złym nimi zarządzaniu, może prowadzić do poważnych zagrożeń w funkcjonowaniu firm.

Rotacja
R001
R002
R003
Sprzedaż netto
 263 275 128,27   
 249 702 545,88   
 265 456 188,14   
Rotadcja zapasów w dniach (365)
10,69
25,90
24,29
Rotacja należności w dniach (365)
44,70
47,29
42,93
Rotacja zobowiązań w dniach (365)
19,97
29,65
30,07
Tab. 6. Opracowanie własne – rotacja zapasów, należności i zobowiązań.

Dla przykładu, korzystając ze wskaźników rotacji zapasów, należności, zobowiązań, w analizowanym Przedsiębiorstwie widać wyraźnie, że dopływ gotówki w ciągu roku był wolniejszy niż regulowanie przez Przedsiębiorstwo swoich zobowiązań. Jest to niekorzystne zjawisko, prowadzące do zmniejszenia kapitału obrotowego.
W przypadku zarządzania kapitałem obrotowym, na pewno, zwrot „Czas to pieniądz” ma sens:
a)  jak otrzymać szybciej pieniądze od dłużników (aktywa - należności),
b) jak zmniejszyć ilość zamrożonych pieniędzy w zapasach (aktywa - optymalizacja poziomu zapasów w stosunku do sprzedaży).
c) Jak nie być zmuszonym do stałego obsługiwania kosztów obcych kapitałów (pasywa - zobowiązania).

Jeżeli się nad tymi pytaniami zastanowimy i uda nam się uzyskać pozytywne na nie odpowiedzi, to w konsekwencji, będzie można obniżyć koszty odsetek bankowych lub uzyskamy dodatkowe wolne środki na dodatkowy wzrost sprzedaży i nowe inwestycje. Zagrożenie wynikające z niskiej jakości zarządzania kapitałem pracującym zniknie.
W pasywach może być i inna sytuacja:
a) jeżeli spróbujemy negocjować lepsze warunki – dłuższe terminy zapadalności naszych zobowiązań z tytułu dostaw towarów, czy usług,
b) zwiększymy poziom limitu kredytowego, to w praktyce utworzymy często nowe finansowanie na produkcję lub przygotowanie usług.
W ten sposób, zwiększymy sprzedaż.
Często jednak chcemy płacić gotówką szybko, chcemy się pokazać, że mamy kasę. Ale musimy pamiętać, że ma to istotny wpływ na nasz kapitał pracujący (obrotowy) i złe nim zarządzanie powoduje, iż w konsekwencji tracimy szansę na zwiększenie sprzedaży. Dlatego, jeśli ilość gotówki jest mała należy rozważyć inne sposoby finansowania. Poprzez: kredyty, udziały kapitałowe, leasing itp.
Podobnie, jeśli wypłacamy dywidendę, to są to wydatki pieniężne, i podobnie jak powyżej opisane sytuacje  - jej wypłacenie, „usuwa” płynność z firmy.
Dlatego: więcej firm ma problemy z powodu braku gotówki, niż z powodu braku zysku!
R001
R002
R003
Zysk netto
 13 015 305,33   
 11 620 425,69   
 5 846 827,87   
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

-10,72
-49,68




Sprzedaż netto
 263 275 128,27   
 249 702 545,88   
 265 456 188,14   
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

-5,16
6,31




Kapitały własne
 1 097 287 828,53    
 1 104 051 803,01    
 1 178 602 266,89    
Zysk z działalnosci operacyjnej
 6 470 708,12   
 23 247 571,98   
 14 298 286,68   
Amortyzacja
 85 613 980,63   
 87 433 661,74   
 81 020 623,08   
EBITDA
 98 347 833,75   
 117 009 501,31   
 101 651 093,41   
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

18,98
-13,13




Zobowiązania długoterminowe
 130 587 786,62   
 83 222 511,48   
 8 234 208,31   
Kapitały stałe
 1 227 875 615,15    
 1 187 274 314,49    
 1 186 836 475,20    
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

-3,31
-0,04




Zobowiązania (odsetkowe)
 148 521 801,19   
 129 892 585,05   
 87 083 324,81   
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

-12,54
-32,96
Tab. 7. Opracowanie własne – informacje dodatkowe.

Jak widzimy w powyższej tabeli, znacznie spadający zysk -10,72%, -49,68%, rok do roku, nie powoduje znacznych zaburzeń w ciągłości działania przedsiębiorstwa. Dodatkowo, bardzo duża amortyzacja „łagodzi” pozostałe parametry finansowe, w szczególności kapitały stałe, których zmiana o -3,31% i -0,04% są nieznaczne.
Poziom gotówki, co obrazuje kolejna tabela, waha się w analizowanych okresach o nie więcej niż +/- 10%.

R001
R002
R003
Cash flow
 131 087 727,89   
 144 060 289,21   
 134 950 297,93   
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

9,90
-6,32
Tab. 8. Opracowanie własne – przepływ gotówki.

1.     Źródła dodatkowego kapitału obrotowego.

Chcąc zlikwidować, stan złego zarządzania kapitałem obrotowym (pracującym), powinniśmy zwrócić uwagę na:

a)     istniejące rezerwy gotówkowe,
b)     zyski (pod warunkiem, że będą zabezpieczone w gotówce),
c)     zobowiązania (kredytowanie się dostawcami),
d)     nowe akcje lub pożyczki udziałowców,
e)     kredyty w rachunku bieżącym lub linie kredytowe,
f)     długoterminowe kredyty.

Złe zarządzanie kapitałem obrotowym – to w efekcie skutek, miedzy innymi, braku:
a)     nacisku menedżmentu firmy na posiadanie gotówki,
b)     działalności wypracowujących nowe środki pieniężne, np. oferty rabatów z tytułu wcześniejszej zapłaty gotówką,
c)     kontroli wydatków ponad planowany budżet.

2.     Należności  - obsługa dłużników.

Często, stan kasy mógłby być znacznie większy, gdyby należności ściągane były szybciej. Każda firma powinna wiedzieć jaki jest standing ich dłużników, i ile są wini innym. Kto jeszcze, oprócz nas, jest ich wierzycielem. Tylko jak to zrobić? Sprawdzać, monitorować rynek, na którym się działa. Bowiem opóźnienia w płatnościach psują przyszłe zyski i mogą prowadzić do złych długów. Opóźnienia płatności dłużników mają druzgocący wpływ na biznes, w szczególności dla małych przedsiębiorstw, które mają bardzo mały kapitał obrotowy. Jeśli nie uda nam się terminowo ściągać należności od dłużników, to tak naprawdę, oni zaczną zarządzać naszą firmą.

Poniżej podaję czynności, które mogą pomóc zarządzać naszymi klientami - dłużnikami:

a)     ustanowienie jasnych praktyk kredytowych powiązanych z polityką naszej firmy a czytelnych dla naszych klientów; upewnienie się, że praktyki te są zrozumiałe dla naszych pracowników, dostawców i klientów,
b)     badanie każdego klienta jak dotychczasowo wywiązywał się ze swoich zobowiązań, względem innych,
c)     korzystanie z agencji kredytowych, informacji z banków, źródeł branżowych itp. o naszych klientach,
d)     ustanowienie limitów kredytowych dla każdego klienta i twarde trzymanie się nich,
e)     stałego przeglądu tych limitów, gdy istnieje podejrzenie, że rynek może być mniej płynny,
f)     bardzo ostrożne postępowanie w przypadku dużych znanych klientów, ich trudności, mogą za chwilę przełożyć się na nasze trudności,
g)     w miarę możliwości – stosowanie kar umownych za zaległe płatności,
h)    w miarę możliwości  - proponowanie „polecenie pobrania” z konta banku klienta,
i)      stałe monitorowanie sald dłużników i przeterminowanych płatności – i w porę przekazywanie  ich do windykacji.

Można przyjąć zasadę, że jeżeli ktoś jest nam coraz więcej coś winien, to tym większa szansa, że  nigdy nie będziemy na nim zarabiać. Natomiast, jeżeli średni czas rotacji należności jest coraz dłuższy, to być może w naszym biznesowym postepowaniu trzeba szukać wad i usuwać zagrożenia, a mianowicie:

a)     złej oceny standingu klientów,
b)     złych lub braku procedur zbierania informacji o naszych klientach,
c)     powolnych procedur wystawiania upomnień lub not obciążeniowych,
d)     błędów w fakturach,
e)     niezadowolenia klientów.

Wierzytelności, których termin wymagalności przekroczył trzydzieści dni (chyba, że ​​w ramach uzgodnionych warunków płatności, uzgodniono inaczej), zasadniczo powinny natychmiast być przedmiotem naszej szczególnej uwagi.

Nigdy nie należy zapominać, że nasze zyski pochodzą tylko od zapłaconych, przez naszych klientów nam, naszych faktur sprzedażowych.

Większość ludzi nie lubi, z wielu powodów, upominać się o należne im pieniądze. Dlatego często, wprost, się o nie nie upominamy. Zjawisko to jest wykorzystywane przez nieuczciwych klientów. A przecież, nie ma nic ważniejszego niż należne nam wynagrodzenie za nasz produkt lub naszą usługę. Klient, który nie płaci nie jest klientem, jest kimś innym.

Oto kilka pomysłów, które myślę, że mogłyby pomóc w zbieraniu pieniędzy od dłużników:

a)     opracowanie odpowiednich procedur postępowania w przypadku opóźnień w płatnościach i przestrzeganie ich,
a)     prawnego windykowania i ściągania opóźnionych – zaległych płatności, lub korzystanie
z pomocy zewnętrznej, jeśli nie mamy możliwości własnego windykowania należności,
b)     nie poczuwanie się do winny prosząc o należne nam pieniądze; są nasze i mamy do nich prawo,
c)     nie uleganie żadnym wymówkom dla nie płacących dłużników, gdyż naszym celem jest zdobyć należne nam pieniądze a nie „punkty w oczach klientów za dobre serce”.

1.     Zarządzanie Zobowiązaniami (naszymi wierzycielami).

Wierzyciele i ich pieniądze są ważnym elementem skutecznego zarządzania naszymi środkami pieniężnymi i powinniśmy być bardzo ostrożni w postepowaniu z nimi bowiem zapewniają nam kapitał obcy, często niezbędny do naszego bogacenia się.

Należy także pamiętać, że każdy zakup inicjuje przepływy pieniężne i nadmiar wydatków może stworzyć problemy z płynnością. Dlatego:
a)     kto zezwala na niekontrolowane zakupy w firmie – rozpowszechniane przy niskiej świadomości kosztów kapitału obrotowego menedżmentu, czy służb zaopatrzeniowych
w firmie,
b)     przekracza ilości zakupów, które są planowane w budżetach,
c)     przekracza ilości zamówień, które zwiększają koszty składowania i koszty zakupu,
d)     nie bada alternatywnych źródeł zaopatrzenia,
e)     nie wnosi u głównych i stałych dostawców o zniżki, lepsze warunki kredytu,
f)     nie korzysta z polityki zwrotów, za nie do końca odpowiednio zakupione towary,
g)     nie analizuje, czy jesteśmy w stanie przenieść wzrostu kosztów na wzrost cen dla naszych klientów,
h)    nie stosuje polityk dostaw „dokładnie – na czas”,

ten stwarza zagrożenie dla sytuacji finansowej firmy, wynikające z niskiej jakości zarządzania kapitałem pracującym.

Istnieje stare powiedzenie w biznesie, że jeśli można dobrze kupić to także można dobrze sprzedać. Zarządzanie wierzycielami i dostawcami jest tak samo ważne jak zarządzanie dłużnikami. Ważne jest, aby dbać o wierzycieli – płacić im na czas, bowiem zwłoka może stworzyć złe wrażenie i może sygnalizować, że firma nasza jest w tarapatach. Pamiętajmy, że dobry dostawca to ktoś, kto będzie współpracował z nami w celu zwiększenia naszej rentowności
i zyskowności.

R001
R002
R003
Kapitał własny
 1 097 287 828,53   
 1 104 051 803,01   
 1 178 602 266,89   
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
 195 806 310,76    
 204 110 482,90    
 193 521 560,51    
Zobowiązania długoterminowe
 130 587 786,62    
 83 222 511,48   
 8 234 208,31   
Zobowiązania krótkoterminowe
 33 218 678,52    
 79 208 436,41   
 112 792 278,42    
RMB
 3 623 286,06   
 3 291 518,52   
 4 041 495,30   
Suma pasywów
 1 293 094 139,29   
 1 308 162 285,91   
 1 372 123 827,40   
Zmiana procentowa do roku poprzedniego

1,17
4,89
Tab. 9. Opracowanie własne – kapitały własne i zobowiązania.

W powyższej tabeli podano zestawienie, z którego wynika, że Przedsiębiorstwo analizowane nie musiało się stosować do wcześniejszych uwag. Było ono w okresie komercjalizacji
i przekształcenia z przedsiębiorstwa państwowego R001, R002 do spółki prawa handlowego R003. Wszystkie powyższe uwagi, tak istotne dla rynku, w przypadku tej Firmy zeszły na plan dalszy, gdyż istotą strategii dyrekcji a następnie zarządu było uregulowanie zobowiązania długoterminowego do Ministerstwa Finansów, kosztem zobowiązań krótkoterminowych, co znakomicie pokazuje powyższa tabela. Założeniami było, by utrzymać sprzedaż, uregulować zobowiązania, równocześnie podnosząc wartość Przedsiębiorstwa. Warunki te zostały spełnione w 100%, gdyż zarówno kapitały własne, jak i suma bilansowa (+1,17%, +4,89%), w kolejnych latach wzrosły. Potencjał Przedsiębiorstwa po roku R003 pokazuje poniższa tabela.

Struktura pionowa pasywów
R003
R003
Kapitał własny
86%
 1 178 602 266,89    
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
14%
 193 521 560,51   
Suma pasywów
100%
 1 372 123 827,40    
                 Tab. 10. Opracowanie własne – struktura pionowa pasywów.

Taka struktura pasywów, jest wymarzoną sytuacją dla Przedsiębiorstwa chcącego się rozwijać,
w oparciu o inwestycje finansowane kapitałem obcym. W tym konkretnym przypadku, z rynku finansowego, można „pociągnąć” nawet do jednego miliarda złotych. Wtedy struktura pasywów mogłaby się kształtować następująco.

Hipotetyczna struktura pionowa pasywów
R003
R003
Kapitał własny
50%
 1 178 602 266,89    
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
50%
 1 193 521 560,51    
Suma pasywów
100%
 2 372 123 827,40    
Tab. 11. Opracowanie własne – hipotetyczna struktura pionowa pasywów.

I byłaby to bardzo poprawna struktura.

2.     Zarządzanie zapasami.

Prawidłowe zarządzanie zapasami, to naprawdę żonglerka. Nadmiar zapasów może unieruchomić duże ilości zasobów pieniężnych przedsiębiorstwa. Za mało zapasów może spowodować spadek sprzedaży i opóźnienia w dostawach do klientów.

Najważniejsze jest, aby wiedzieć, jak szybko rotują się zapasy lub, innymi słowy, jak długo nasz towar leży na półkach, zanim zostanie sprzedany.

Obecnie wielu dużych producentów stosuje zasadę dostarczania zakupów „dokładnie – na czas” (just-in-time). Pozwala to zminimalizować koszty składowania zapasów i w ten sposób, zaoszczędzić znaczne środki pieniężne. Jest to dobry model do dążenia, do jak najlepszego zarządzania zasobami firmy.
Kluczową kwestią dla każdej firmy jest też identyfikacja, które kategorie towarów szybko lub wolno „schodzą”, w celu ustanowienia optymalnego poziomu zapasów dla nich. Tym samym, minimalizacji stanu gotówki związanej z ich niepotrzebnym składowaniem.

Do czynników, które należy uwzględnić przy określaniu optymalnego poziomu zapasów należą:

a)     przewidywana sprzedaż poszczególnych produktów,
b)     powszechna dostępność surowców, komponentów itp.,
c)     analiza terminowości dostaw przez kontrahentów,

Nie możemy zapominać, że czas przebywania towarów w naszych magazynach (na półkach), wiąże nasze pieniądze, które przecież powinny dla nas pracować, a nie leżeć.

Dla lepszej kontroli zapasów, powinniśmy wykonywać następujące czynności:

a)     stale monitorować skuteczność istniejących systemów zakupów w firmie,
b)     stosować ścisłe kontrole dla kilku, istotnych pozycji zapasów,
c)     sprzedać niechodliwe lub wolno „schodzące” towary,
d)     rozważyć możliwość kooperacji, raczej zlecając innym podmiotom część produkcji, niż robiąc to we własnym zakresie.

Poniżej przedstawiam strukturę aktywów analizowanego Przedsiębiorstwa.

Struktura pionowa aktywów
R003
R003
Aktywa trwałe
87%
 1 187 980 218,16    
Aktywa obrotowe
13%
 184 143 609,24    
Suma aktywów
100%
 1 372 123 827,40    
Tab. 12. Opracowanie własne – struktura pionowa aktywów.

Przedsiębiorstwo to posiada bardzo duży majątek trwały. Procentowo niewielka wartość zapasów nie zwalnia jednak od odpowiedzialnego nimi zarządzania, co opisowo przedstawiłem powyżej.

I.               Wnioski.
W przypadku analizowanego Przedsiębiorstwa, przedstawiony okres wprost nie pokazuje stanu zagrożeń, jednak nie stosując optymalnej polityki zarządzania kapitałem obrotowym, można doprowadzić do stanu, że równanie: kapitał pracujący = aktywa obrotowe – zobowiązania krótkoterminowe, będzie miało wynik ujemny (WC<0), i poważnie zagrozi istnieniu naszej  firmy; właśnie dlatego, że doprowadzimy (oby nie) do sytuacji, którą przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 3. Lucjan Śledź – fragment slajdu z wykładu MBA Zarządzanie finansowe – Tychy 2011
Bibliografia:

1.              Sławomir Lasota. Wykład i materiały z wykładu „Rachunkowość zarządcza” Tychy 2011.
2.              Lucjan Śledź. Wykład i materiały z wykładu „Zarzadzanie finansowe” Tychy 2011.
3.              Bień W., Bień A. Kalkulacja ceny pieniądza w lokatach, pożyczkach i kredytach, Difin, Warszawa 2006.
4.              Bień W. Czytanie bilansu przedsiębiorstwa (dla menedżerów), Difin, Warszawa 2005.
5.              Bień W. Ocena efektywności finansowej spółek kapitałowych, Difin, Warszawa 2005.
6.              Bień W. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Difin  Warszawa 1997.
7.              Bień W. Czytanie bilansu przedsiębiorstwa, Warszawa 1993.
8.              Bławat F. Analiza ekonomiczna, Politechnika Gdańska Gdańsk 1999.
9.              Brigham E.F. Podstawy zarządzania finansami, Wyd. PWE Warszawa 1996.
10.           Gabusiewicz W. Podstawy analizy finansowej, PWE Warszawa 2002.
11.           Hamrol M. Analiza finansowa przedsiębiorstwa? ujęcie sytuacyjne, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu 2005.
12.           Karmańska Anna. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa, Difin Warszawa 2006.
13.           Karmańska Anna, Gmytrasiewicz M. Rachunkowość finansowa, Difin Warszawa 2006.
14.           Rogowski Waldemar. Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Wolters Kluwer Polska  - Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
15.           Rogowski Waldemar, Michalczewski A. Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych, Wolters Kluwer Polska  - Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
16.           Michalski Grzegorz. Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.
17.           Strona internetowa - http://www.findict.pl/slownik/kapital-pracujacy

Chorzów, 21 01 2012, Autor  Krzysztof PrzybylakBUKFA.COM